از آموزش مفاهیم تاب آوری تا ارتقاء واقعی تاب آوری کارکنان؛ هزینه‌هایی که سازمان‌ها را به بازنگری در سیاست‌های آموزشی واداشت
گزارشی تحلیلی درباره پیامدهای آموزش‌های غیراثربخش تاب آوری، ضرورت بازنگری در سیاست‌های آموزشی سازمان‌ها و شکل‌گیری رویکرد تربیت مدرس و مربی درون‌سازمانی
طی حدود یک دهه اخیر، سازمان‌ها، نهادها و مجموعه‌های مختلف کشور بخشی از اعتبارات و بودجه‌های آموزشی خود را به برگزاری دوره‌ها، کارگاه‌ها و برنامه‌های آموزشی مرتبط با تاب آوری اختصاص داده‌اند. هدف اصلی از این سرمایه‌گذاری آموزشی نیز روشن بوده است: افزایش تاب آوری کارکنان، ارتقاء ظرفیت‌های روانشناختی و توانمندی‌های فردی و سازمانی در مواجهه با فشارهای شغلی، بحران‌ها، تعارضات، تغییرات محیط کار و دشواری‌های حرفه‌ای.
با این حال، بررسی برخی از تجربه‌های اجرایی و محتوای دوره‌های برگزارشده در این سال‌ها، پرسش مهمی را پیش روی مدیران و سیاست‌گذاران آموزشی قرار داده است: آیا صرف برگزاری دوره‌های آموزش تاب آوری، به معنای افزایش تاب آوری کارکنان است؟
پاسخ به این پرسش، مستلزم تفکیک یک موضوع اساسی است؛ آموزش درباره تاب آوری با آموزش با هدف ارتقاء تاب آوری، دو رویکرد متفاوت هستند و نباید این دو را معادل یکدیگر در نظر گرفت.
وقتی آموزش تاب آوری به معرفی مفاهیم آن محدود می‌شود
یکی از چالش‌های قابل تأمل در بخشی از برنامه‌های آموزشی تاب آوری طی سال‌های گذشته، غلبه رویکرد مفهوم‌محور بر رویکرد توانمندساز بوده است.
در چنین برنامه‌هایی، محتوای آموزشی عمدتاً به معرفی تعریف تاب آوری، تشریح مبانی علمی آن، بررسی ویژگی‌های افراد تاب آور، معرفی مؤلفه‌های تاب آوری و توضیح این موضوع اختصاص داشته که تاب آوری چیست، چه چیزهایی را شامل می‌شود و چه چیزهایی تاب آوری محسوب نمی‌شوند.
بدون تردید، شناخت علمی تاب آوری و آشنایی با مبانی نظری آن، بخش مهمی از فرایند آموزش است؛ اما مسئله از جایی آغاز می‌شود که تمام یا بخش عمده یک دوره آموزشی به انتقال همین اطلاعات محدود می‌ماند و فرصت کافی برای تمرین، تجربه، یادگیری مهارت‌های کاربردی، مواجهه با موقعیت‌های واقعی و تقویت ظرفیت‌های روانشناختی فراگیران فراهم نمی‌شود.
در واقع، ممکن است کارکنان پس از شرکت در چنین دوره‌هایی شناخت بیشتری نسبت به مفهوم تاب آوری پیدا کنند، اما همچنان در مواجهه با فشارهای شغلی، فرسودگی روانشناختی، تعارضات بین‌فردی، تغییرات سازمانی و موقعیت‌های دشوار، فاقد مهارت‌ها و ظرفیت‌های تقویت‌شده مورد انتظار باشند.
این همان نقطه‌ای است که باید میان انتقال دانش و ایجاد تغییر در ظرفیت‌های انسانی تمایز قائل شد.
مسئله اصلی؛ فاصله میان هدف مدیران و خروجی واقعی آموزش‌ها
مدیران ارشد سازمان‌هایی که برای آموزش تاب آوری کارکنان خود هزینه کرده‌اند، معمولاً از برگزاری این دوره‌ها انتظار داشته‌اند که در کنار افزایش آگاهی، نشانه‌هایی از ارتقاء ظرفیت مقابله با دشواری‌ها، بهبود سازگاری، مدیریت بهتر فشارهای روانی، افزایش توان حل مسئله و بهبود عملکرد کارکنان نیز مشاهده شود.
اما در مواردی که آموزش‌ها صرفاً بر انتقال اطلاعات و تشریح مبانی نظری متمرکز بوده‌اند، فاصله قابل توجهی میان انتظارات مدیریتی و خروجی واقعی دوره‌ها شکل گرفته است.
به بیان دیگر، سازمان هزینه کرده است تا کارکنان تاب آورتر شوند، اما آنچه در عمل دریافت کرده، گاهی صرفاً کارکنانی بوده‌اند که درباره تاب آوری اطلاعات بیشتری دارند!
این تفاوت، موضوعی ساده یا صرفاً سلیقه‌ای نیست؛ بلکه به ماهیت اهداف آموزشی، طراحی برنامه درسی، صلاحیت حرفه‌ای مدرس، شناخت مخاطبان و شیوه ارزیابی اثربخشی آموزش بازمی‌گردد.
البته باید توجه داشت که ارتقاء تاب آوری فرایندی چندبعدی و تدریجی است و نمی‌توان انتظار داشت یک کارگاه کوتاه‌مدت به‌تنهایی تغییرات پایدار در ظرفیت‌های روانشناختی کارکنان ایجاد کند. با این وجود، دست‌کم باید میان آنچه آموزش وعده می‌دهد و آنچه واقعاً برای تحقق آن طراحی شده است، تناسب وجود داشته باشد.
چرا تجربه آموزش‌های برون‌سازمانی، سازمان‌ها را به بازنگری واداشت؟
یکی دیگر از موضوعات قابل تأمل در این زمینه، تجربه سازمان‌ها از استفاده مکرر از مدرسان و مربیان خارج از مجموعه بوده است.
مدرس بیرون‌سازمانی، حتی اگر از دانش نظری و تخصص علمی مناسبی برخوردار باشد، لزوماً شناخت کافی از ساختار سازمانی، دستورالعمل‌های داخلی، فرهنگ حرفه‌ای، روابط قدرت، شرایط شغلی، فشارهای محیط کار و مهم‌تر از همه، جنس نیازهای روانشناختی کارکنان و مدیران آن مجموعه ندارد.
در نتیجه، ممکن است محتوایی ارائه شود که از نظر علمی معتبر باشد، اما از نظر کاربردی با مسائل واقعی سازمان تناسب کافی نداشته باشد.
برای مثال، نیازهای روانشناختی کارکنان یک مجموعه درمانی، نیروهای عملیاتی، کارکنان یک نهاد حمایتی، مدیران یک سازمان اداری و نیروهای شاغل در محیط‌های پرتنش، الزاماً یکسان نیستند. بنابراین، نمی‌توان با یک محتوای عمومی و بدون شناخت زمینه سازمانی، انتظار نتایج مشابه و اثربخش داشت.
آموزش اثربخش تاب آوری نیازمند شناخت مخاطب، تحلیل نیازهای واقعی، توجه به شرایط محیط کار و طراحی مداخلات آموزشی متناسب با موقعیت‌های زیسته کارکنان است.
تربیت مدرس و مربی درون‌سازمانی؛ یک تغییر رویکرد معنادار
در پی چنین تجربه‌هایی، برخی سازمان‌ها به سمت توسعه ظرفیت‌های آموزشی داخلی و پرورش مدرس و مربی تاب آوری درون‌سازمانی حرکت کرده‌اند.
این رویکرد را می‌توان یکی از تحولات مهم در سیاست‌گذاری آموزش تاب آوری سازمانی دانست؛ زیرا سازمان‌ها به این نتیجه رسیده‌اند که برای آموزش اثربخش کارکنان، صرف دسترسی به مدرس دارای اطلاعات نظری کافی نیست و شناخت عمیق از سازمان، شرایط کاری، مسائل حرفه‌ای و نیازهای روانشناختی مخاطبان نیز اهمیت تعیین‌کننده دارد.
مدرس و مربی درون‌سازمانی، در صورت برخورداری از صلاحیت علمی، مهارت آموزشی و توانایی حرفه‌ای لازم، می‌تواند میان دانش تخصصی تاب آوری و واقعیت‌های روزمره محیط کار ارتباط مؤثرتری برقرار کند.
از مزایای بالقوه این رویکرد می‌توان به موارد زیر اشاره کرد:
